文/林伟萍

新零售实际上是线下零售价值再发现的过程。在新零售投资机会上,我们主要关注两大领域：一是新零售业态，特别看好社区生鲜业态；二是新零售相关科技型公司，当前没有特别平台倾向的第三方系统软件有很大的需求空间。而就整个零售领域投资机会而言，我们重点关注中小消费企业区域性的并购整合投资机会。

上周，盒马鲜生公布了运营以来的首份“成绩单”,新零售再度成为市场热议的焦点。“新零售实际上是线下零售价值再发现的过程。”弘章资本创始合伙人翁怡诺上周在接受《红周刊》记者专访时表示。

作为国内少数几只长期专注跟踪消费品牌、零售连锁领域的私募股权投资基金，弘章资本目前已经投资并持有家家悦、好享家、生鲜传奇等多家大消费领域知名企业的股权。“在投资策略上更喜欢传统东西的改造和升级，例如现在的新零售。”翁怡诺表示。

新零售倒逼零售产业链进化

《红周刊》：从一级市场投资人视角来看，您是如何理解新零售的？

翁怡诺：新零售，广义来看，只要是对零售业的创新都可以叫新零售。但就我们内部而言，有相对狭义的定义，即：技术驱动的双向流量的服务型零售。这里面有三个概念，一是技术驱动，希望新零售能有新的科技来提升整体的零售效率。二是双向流量，当前B2C电商线上流量红利期进入尾声。线上流量平台逐步发现线下场景同样有存在的价值，尤其是在三四五线城市，物流配送效率较低，线下场景反而能够获得低成本的流量。

从这个角度来看，新零售实际上也是线下零售价值再发现的过程。不过，与传统零售不同的是，新零售通过对消费者线下消费行为的分析，可以了解到知道什么人在什么时间买了什么商品；相对传统零售，其能够更有效触达消费者。

所谓的服务型零售，指的是零售企业需要通过增加更多的服务来延长消费者到店的使用总时间。

《红周刊》：作为当前零售领域的热点，您如何看待新零售领域的投资机会？

翁怡诺：新零售方面我们主要关注两大领域，一是新零售的业态，二是新零售相关的科技公司。新零售业态方面，我们看好社区生鲜业态，因为社区生鲜市场空间特别大，目前我们已经投资了生鲜传奇。此外，对于已经投资的零售企业，我们也会帮助他们运用新零售的逻辑来梳理业务，例如线下获客，做好会员制等。

就新零售相关的科技型公司而言，我们目前已经投资了中国最大的电子价签公司汉朔科技。分析来看，当前很多新零售的头部公司都迫切需要第三方软件系统的支持。

目前来看，新零售的“领头羊”盒马鲜生的新零售系统是阿里开发的，并不会与其他企业共享。物美旗下的多点目前做的也不错，但很多非物美系的零售商也不太会采用。在这种背景下，没有特别平台倾向的第三方系统软件有很大的需求空间，如选址软件、SAAS系统等,都是给新零售赋能的工具。

《红周刊》：您刚提到，特别看好社区生鲜的投资机会，具体指哪类企业的机会。此外，您如何看京东便利店、苏宁小店等巨头在社区商业方面的布局和发展？

翁怡诺：投资机会上，我是比较看好类似于钱大妈或者是生鲜传奇这类社区生鲜企业的投资机会，他们都具有区域性密度非常高、单店营收平效非常不错、致力于做深供应链的特征。

对于一些平台功能企业布局“最后一公里”，小店赋能换门头模式的探索，供应链B2B的模式如果要做店铺的话，还是需要控货。如果只是对于原有的小B端换个门头，给他们卖了20%~30%的商品，意义并不大。其实最终，还是要看这类巨头旗下赋能型的便利店生意能否单独成立，目前是处于不确定的状态。

《红周刊》：零售行业常说“得生鲜者得天下”。但生鲜损耗通常非常严重，在您看来，新零售企业的餐饮品类供应链该如何与零售品类形成真正的互补？

翁怡诺：供应链和品类如何形成真正的互补，目前还没有形成具有指导意义的理论。就个人理解而言，建议零售企业考虑一下整体的门店效率，包括品类关联度、SKU的单品数精选等。某种程度上看，零售企业品类太多，尾部的商品效率并不高，因此，如何通过为消费者精选商品从而经营好这一盘货，就显得非常重要。

此外，加大对自有品牌的投入和打造也将是比较不错的发展方向。以后新零售商不光是要问商品差价要效益，还要通过自有品牌赚取原来属于制造商的钱。之前因为很多零售商对品牌和品类的理解有问题，导致我国零售商自有品牌占比都非常小，大部分占比在4%左右。但随着市场竞争的加剧，零售企业被倒逼必须做深品类，今年以来，越来越多的零售商开始关注供应链和上游产品，投入更多的精力去开发自有品牌的品类，今年算是中国零售商做自有品牌的元年。

类盒马模式涌现 短时难与盒马正面较量

《红周刊》：作为新零售的“样本”，盒马鲜生主打的“餐饮+超市”在国际市场上也能找到对应的业态，如意大利的网红店铺Eataly，盒马也被部分业界认识称为Eataly的“学徒”，您如何看盒马与Eataly之间的关系？

翁怡诺：盒马鲜生应是在对国外零售业态借鉴的基础上进行了融合创新。零售行业其实并没有所谓的绝对壁垒，更多是一种不断模仿和学习的过程。盒马思路的原型:一个是意大利的Eataly;另一个是中国台湾的上引水产，但这两家实际经营中都会更加偏向餐饮。

以Eataly为例，Eataly公司创始人是意大利厨师出身，而非零售从业者。从Eataly店面布局来看，虽然有很多意大利食材在零售，但里面更为重要的是餐饮区，Eataly是在将餐饮做好的同时，捎带将餐饮中用到的高端食材和配料做零售来售卖。不过，Eataly有非常强的体验感,盒马的设计当中是融入了Eataly的一些体验感和集市感。

当然，盒马并非简单“模仿”，更加本土化，同时加入了线上部分与物流，具有更强的互联网思维。在盒马内部KPI中，其中一个指标叫做“线上单量要超过线下的单量”。这意味着，盒马要做的不仅是将消费者引流到店里，而是要进一步转化为有效会员，培养消费者线上下单的习惯，形成固化的流量。

《红周刊》：随着盒马鲜生崛起，永辉的超级物种，百联的RISO未来店、新华都的海物会、天虹的sp@ce等零售领域类盒马业态纷纷跟进，您如何看类盒马模式的崛起和发展？

翁怡诺：总体而言，一线城市初步得到验证的新零售业态就是这种类似于盒马的模式。目前类盒马模式做的比较好的是今年崛起的复华集团旗下的地球港，地球港主要是通过输出模块给商业地产等有地产资源的企业做新零售。

值得注意的是，类盒马的新零售业态在一二线城市不同的流量密度之下，也是有变化的。在一线城市，类盒马模式的新零售业态将给传统商超零售带来很大的变革和突破。但大店的模式在二线城市是否成立，目前仍没有定论。在二线城市,也许可以考虑社区作为一个网络的节点，将社区店做成仓店一体，然后为社区里的3000户的会员提供到家服务。

《红周刊》：在您看来，这些类盒马业态是否存在与盒马鲜生正面PK的实力？

翁怡诺：客观来说，在当前“餐饮+零售”的新零售业态中，阿里的决心更大，投入也非常大手笔。2016年成立第一家店至今的发展速度，相较传统零售公司成长速度而言，已经非常惊人。值得注意的是，盒马鲜生的迭代创新和供应链能力迭代也很快，目前已经开始将重心向上游稳定的供应链快速发展，未来有望做出一些非常独特的品类。

此外，盒马鲜生的战略性也远高于其他追随者。盒马当前已经开始着手在供应链端发力，但很多零售企业还在琢磨门店环节改造，从这方面来看，盒马与其他几家已经不在一个境界上了。此外，从门店覆盖角度来看，盒马也已经占据了区位优势，例如在上海的20多家店让其初步搭建起来流量密度网络，而其他追随者的店铺布局很少有形成网络效应的，这说明他们对于新零售未来的发展方向还没有想好。

《红周刊》：今年年初，阿里和腾讯曾在传统零售领域疯狂“买买买”。您如何看传统零售企业与互联网巨头“结盟”发展新零售？

翁怡诺：我觉得是“为我所用，各取所需”，结盟与否都无可厚非。本质上零售商的日子是由其在当地的零售密度决定的，只要企业在当地零售密度足够高，有没有互联网加持其实差距应该不大。

因为零售密度足够高意味着企业流量是有保证的，越是区域性的零售市场，互联网所带来的差异化就越小。对于部分零售企业而言，线上到家服务给公司带来的业绩增长有限，主要收入还是到店服务。技术也只是辅助手段，对零售商而言，一是要满足消费者不断变化的需求；二是在区域范围内将供应链做到极致化，做好供应链才是零售企业的根本。

重点关注中小消费类企业的并购整合

《红周刊》：目前您已投资并持有家家悦、好享家、蓝月亮等多家消费领域知名企业的股权，您在大消费领域的投资逻辑是什么？

翁怡诺：我们在大消费领域最核心的投资方向是零售连锁。投资逻辑也比较简单，一是大公司做小股东（具体持股比例需要因企业价值而议）。投资目标为零售连锁领域比较头部、具有高成长性的企业，我们希望以小股东入股的方式帮助其成长，然后走向资本化。

二是小公司做控股整合，更多的是做区域零售商的整合。因中国餐饮口味南北差异巨大等因素影响，当前中国整个零售业非常分散，零售企业所具备的往往都是相对区域上的优势，也就是所谓的“区域为王”。

我们把中国的零售企业归为三个“集团军”，第一个“集团军”是外资，目前国内约有六家大的外资的零售商，第二个“集团军”是以省为单位的大型零售连锁企业，年营收约在50亿元~300亿元的零售连锁企业都属于这个级别，目前国内上市公司和非上市公司共计约有15家企业。第三个“集团军”，指的是单一城市（以二三线城市为主）比较领先的零售商，年营收约在5亿元~20亿元，目前国内此类区域龙头零售商大概有250多家。未来我们投资的方向将从财务型的少数股东权益，逐步向中小消费类企业的控股权并购的方向去发展。

《红周刊》：在股权投资过程中，对于介入时点和退出时机，您是如何把握？

翁怡诺：就介入时机而言，我们称之为“产业资本的前道工序”。我们的并购目标为年净利润在3000万左右的中小企业。这一体量的企业，对于产业资本或者上市公司而言相对偏小。我们入股后希望能将所投企业的收入、利润再带上一个台阶，例如说年净利润达到7000万，上市公司和产业资本就会比较感兴趣此时的规模。另一方面，虽然基金公司本身不需要合并报表，但我们持有所投企业的过程中仍会将所投资公司的财务规范化，方便所投公司日后对接上市公司和产业资本。

此外，在收购项目之前，我们通常也会跟产业里的上市公司进行深度交流，做出初步判断。例如，上市公司怎么看某个品类，它们对于某种业态的看法，日后是否有兴趣在这方面做收购。但此时并不会要求上市公司提前签署锁定等协议，也不需要上市公司出资，我们只是希望在未来退出的时候，实现价值最大化。

通常来说，所投企业在完成与上市公司或者产业资本对接时，我们基本就退出了。但也不排除有些特殊情况，在所投企业上市后仍会继续跟进，但这并不是特别核心的问题，这主要取决于交易过程中的谈判。

《红周刊》：您曾表示，将“用长线资本去改造商业机构，提升运营效率，最终创造出价值”，能否结合具体案例谈谈如何对所投企业进行改造？

翁怡诺：例如，家家悦是我们五六年前投资的一个项目，从长线眼光入股，目前我们前后跟踪了近10年。虽然我们入股比例不高，但是因为家家悦本身股权非常集中，目前我们应该已经成为公司第二大股东。

就我们的视角而言，在家家悦发展的关键节点上，我们还是发挥了比较重要的作用。例如，2012~2013年前后，B2C电商的火热引起很多线下实体零售商的忧虑。但在是否投资电商的关键战略会议上，我们给家家悦提供了俄罗斯最大的商超Magnit的案例，Magnit通过深耕农村市场，强化供应链体系，重视自有品牌建设等措施实现突围。通过多项数据对标，我们认为家家悦未来发展的核心在于物流效率、供应链效率能否继续下沉。例如，俄罗斯总人口在1个亿左右（2013年末总人口1.44亿人），而山东省人口加起来也接近1个亿（2013年末总人口为9733万人），市场体量是和俄罗斯差不多的，但是山东省的物理条件要比俄罗斯好很多。如果家家悦把在威海、烟台的零售密度拓展到山东全省的话，我们初步估计可以做600多亿元的年收入，而当时家家悦年营收也就100亿不到的体量，从这个角度讲，存在五六倍的省内增长空间。

考虑明白这个问题后，家家悦就没有投入太多的资源去做所谓的B2C电商，而是非常专心地往村镇、往农村去建设连锁网络。截至今年上半年，公司各业态连锁门店702家，其中农村综合超市236家。公司今年一季度和半年度净利润增长均在30%以上，符合预期。

《红周刊》：放眼全球，对比其他国家的零售格局来看，您觉得中国未来的零售格局将是怎样的演变方向？

翁怡诺：商超零售业态作为最大体量的零售业态，目前国内发展跟全球是一样的，都处于资本推动产业慢慢并购整合的过程中。就整合逻辑而言，相较于门店端的整合，供应链端的整合更有可能是真正意义上的整合，比如说集中采购、自有品牌开发，这些都是可以优先整合的内容。

另一个值得关注的是，目前国内零售业整体上呈现了大城市做小业态，小城市做大业态的格局，并且这种格局还会维持比较长一段时间。也就是说，一二线市场的门店往小和精做探索，小业态的流量离消费者更近，所以社区的投资机会将再度凸显。相对而言，地县级城市则迎来了大业态的发展机会，例如，四线城市大卖场发展非常好，效率也很高，像永辉超市今年的业绩就是五年前其在三四线城市布局了很多大卖场所带来的红利。

人物简介：

翁怡诺，弘章资本创始合伙人，《新零售的未来》书籍作者。

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